💡 En résumé

Dans le paysage dynamique du SaaS, la collaboration entre les leaders Go-To-Market (GTM) et les directeurs financiers (CFO) est cruciale pour maximiser la croissance tout en maintenant une rentabilité solide. En comprenant les besoins et les défis des CFO, les leaders GTM peuvent mieux aligner leurs stratégies et engagements financiers. Cet article explore cinq stratégies clés pour optimiser cette collaboration essentielle.

1. Considérer la rentabilité versus la croissance

« Le compromis entre croissance et rentabilité est toujours au cœur des préoccupations des CFO », déclare Christian ‘CJ’ Jessen, CFO chez Formalize. Dans un environnement où la pression pour croître est omniprésente, il est impératif pour les leaders GTM de prendre en compte les considérations de rentabilité attachées à chaque investissement.

Chez Formalize, par exemple, l’accent est actuellement mis sur la croissance, bien que CJ examine chaque projet de manière approfondie. « Si j’investis 1 €, combien vais-je en récupérer ? Qu’est-ce que cela implique en matière de fidélisation ? », s’interroge-t-il. Cela met en lumière la nécessité pour les leaders GTM de réfléchir à l’impact financier avant d’engager le CFO.

Implication pour les leaders GTM : Évaluer les retours sur investissement (ROI) avant d’approcher le CFO peut faciliter le soutien financier et s’assurer que les initiatives de croissance sont alignées avec la vision de rentabilité.

2. S’aligner sur des métriques communes

« Cela commence toujours par le revenu. C’est notre étoile polaire », affirme CJ. Même en mettant l’accent sur la croissance, il est essentiel de disposer de mesures communes pour naviguer efficacement. Les métriques doivent évoluer en fonction de l’étape de croissance et de la stratégie d’entreprise.

Dans les premiers stades, les CFO se concentrent souvent sur la trésorerie, tandis que ceux en phase de scaling s’intéressent davantage aux économies unitaires et aux ratios de coût d’acquisition client (CAC). À Formalize, l’équipe GTM veille à présenter chaque demande budgétaire en lien avec le ratio CAC, en détaillant le type d’investissement souhaité, la cible de CAC et la timeline pour atteindre cet objectif.

Conseil pour les leaders GTM : Devenir « fluent » en métriques financières, particulièrement le ratio CAC, pour mieux communiquer vos besoins et projets et ainsi obtenir l’adhésion du CFO.

3. Tenir compte des contraintes du CFO lors de la planification

« Je souhaite voir notre CAC atteindre un certain niveau. Comment pouvons-nous y parvenir ? », questionne CJ. Dans la planification Go-To-Market, il est crucial de prendre en compte les contraintes financières imposées par le CFO. Ce dernier ne gère pas les départements au quotidien, mais il établit des limites claires.

Pour définir ses objectifs, CJ commence par considérer les performances sur les 12 mois à venir avant de demander aux responsables de revenus d’élaborer un plan partant de la base. Cela leur permet d’explorer des solutions à l’intérieur des paramètres financiers établis.

Implication pour les leaders GTM : Travailler dans le cadre des limites fixées par le CFO permet de trouver des solutions innovantes tout en respectant les priorités financières de l’entreprise.

4. Être préparé à la friction saine

« Il y aura toujours un peu de friction naturelle », prévient CJ. Le CFO moderne aspire à être un partenaire actif des équipes GTM. Cependant, cela ne signifie pas que toutes les propositions seront acceptées par le CFO. CJ note qu’il existe souvent une « friction saine » entre lui et les autres responsables, due à la dynamique relationnelle.

Pour un partenariat efficace, il est essentiel que les discussions soient ouvertes et axées sur des compromis mutuellement bénéfiques. Cosmin Pitigoi, CFO chez Flywire, renforce ce point en décrivant le CFO comme le « bras droit de l’équipe commerciale », soulignant l’importance de la compréhension financière dans la définition des stratégies de prix.

Conclusion pour les leaders GTM : Embrasser une approche constructive face à la négociation budgétaire permet de trouver des solutions qui satisfont les objectifs des deux parties.

5. Générer plus que le budget du CFO

« Nous manquons très rarement nos objectifs budgétaires car nos cibles sont construites avec une certaine élasticité », assure CJ. Le rôle des leaders GTM est d’assurer l’arrivée de revenus dans l’entreprise, ce qui nécessite d’anticiper une performance supérieure à celle attendue par le CFO.

Chez Formalize, les équipes de planification financière et d’optimisation des revenus collaborent étroitement, s’efforçant de fixer un objectif de budget financier tout en visant à générer 20 % de revenu additionnel. Cette approche permet à l’entreprise de naviguer avec confiance dans des périodes turbulentes.

Défi pour les leaders GTM : Développer des stratégies pour dépasser les attentes budgétaires du CFO afin de garantir des réserves financières suffisantes pour les périodes difficiles.

Conclusion

La collaboration entre les leaders Go-To-Market et les CFO est essentielle pour la réussite d’une entreprise en pleine croissance. En comprenant le langage et les priorités des CFO, les leaders GTM peuvent mieux aligner leurs actions et engagements, contribuant ainsi à une croissance soutenue et à une gestion financière saine.

Un bon partenariat est la clé pour naviguer dans le paysage compétitif du SaaS, et en appliquant ces cinq leçons fondamentales, les équipes pourront fonctionner de manière plus synergique, atteignant ainsi des résultats optimaux pour l’entreprise.

À propos de l’auteur

Ce contenu fait partie d’une série d’interviews et d’analyses proposées par SaaStock, où nous explorons les meilleures pratiques en matière de développement Go-To-Market à l’ère de l’intelligence artificielle.

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