Comment les leaders GTM peuvent collaborer avec leurs CFO
💡 En résumé
Dans un environnement commercial en constante évolution, la collaboration entre les leaders Go-To-Market (GTM) et les directeurs financiers (CFO) s’avère cruciale. Cet article explore cinq stratégies clés permettant aux leaders GTM de mieux interagir avec leurs CFO, notamment la prise en compte de la rentabilité, l’alignement sur des métriques communes, la considération des contraintes financières, l’acceptation de la friction saine et la nécessité de générer des revenus supérieurs aux attentes budgétaires. En maîtrisant ces aspects, les leaders GTM peuvent améliorer leur communication et optimiser leur expérience collaborative, ce qui peut directement influencer la croissance et la pérennité de l’entreprise.
1. Considérer la rentabilité face à la croissance
Pour les CFO, l’équilibre entre rentabilité et croissance est une préoccupation constante. Christian ‘CJ’ Jessen, CFO de Formalize, souligne que bien qu’il existe des opportunités de croissance dans leur marché, la priorisation de la rentabilité reste essentielle. Cette dualité de perspectives signifie que les leaders GTM doivent justifier chaque investissement par une approche rigoureuse : « Si j’investis 1 dollar, combien en tirerai-je ? »
Avant de solliciter l’approbation d’un budget, il est donc crucial d’évaluer le retour sur investissement (ROI) de chaque initiative. Les leaders GTM doivent pouvoir répondent aux questions suivantes :
- Quel est le montant à investir ?
- Quel est le potentiel de retour, en tenant compte de la fidélisation des clients ?
- Quel est le délai de récupération du coût d’acquisition client (CAC) ?
En adoptant cette méthode analytique, les leaders GTM peuvent mieux convaincre leur CFO et aligner leurs objectifs sur les ambitions financières de l’entreprise.
2. S’aligner sur des métriques communes
Pour maximiser l’efficacité, il est crucial de se mettre d’accord sur un ensemble de métriques. Jessen préconise que la mesure fondamentale soit le revenu : « C’est notre étoile du Nord. » Cependant, ces métriques varient selon les différentes étapes de croissance de l’entreprise.
À un stade précoce, les CFO se préoccupent principalement des flux de trésorerie. À mesure qu’une entreprise passe à une phase de mise à l’échelle, l’accent se déplace vers des éléments tels que l’économie unitaire, la valeur à vie (LTV) et le CAC.
Chez Formalize, les équipes GTM sont formées à comprendre le ratio CAC afin d’élaborer des propositions d’investissement claires. Par exemple, lors de la demande d’un budget, ils articulent :
- Le domaine ciblé pour l’investissement (ex. : une nouvelle géographie)
- Le ratio CAC attendu pour cet investissement
- La période nécessaire pour atteindre cet objectif
Avec une collaboration accrue axée sur des métriques communes, les leaders GTM peuvent atteindre des objectifs mutuels et convaincre leur CFO.
3. Prendre en compte les contraintes du CFO lors de la planification
Les CFO doivent souvent naviguer dans des contraintes budgétaires et des attentes de rendement. CJ Jessen précise que son rôle n’est pas de micromanager les équipes, mais d’établir un cadre permettant à chacun de travailler efficacement. Il est donc important pour les leaders GTM de concevoir leur stratégie en fonction des limites établies par leur CFO.
Lors de l’établissement d’une stratégie GTM, CJ commence par définir avec son équipe les objectifs à court terme et la cible de chiffre d’affaires à atteindre dans un délai d’un an. L’étape suivante consiste pour les leaders GTM à soumettre un plan descendant, qui sera systématiquement vérifié par leur CFO.
Les leaders GTM doivent donc apprendre à croître dans les frontières du CFO tout en atteignant leurs objectifs de revenus. Cela nécessite une attention constante aux coûts et à l’analyse des performances des campagnes, ainsi qu’une communication ouverte avec le CFO.
4. Se préparer à une friction saine
La friction dans les discussions entre CFO et leaders GTM est inévitable. CJ note que certaines tensions peuvent en effet stimuler des discussions constructives. Rencontrant des perspectives différentes, cette friction peut mener à des solutions innovantes. Par exemple, Cosmin Pitigoi, CFO de Flywire, soutient que les CFO doivent s’engager proactivement avec les équipes de vente pour comprendre les marges et optimiser les stratégies de tarification.
Cependant, cette dynamique peut parfois impliquer des désaccords substantiels. La clé réside dans la communication franche et la volonté de rechercher des compromis. Les leaders GTM devraient accepter d’envisager des alternatives budgétaires et être prêts à ajuster leurs demandes de budget pour atteindre des objectifs communs.
Accepter des échanges budgétaires peut favoriser une atmosphère collaborative, où les deux parties travaillent vers un même but : la croissance de l’entreprise.
5. Générer plus que le budget du CFO
Un des objectifs principaux des leaders GTM est de générer des revenus qui dépassent les prévisions budgétaires. La stratégie de Formalize consiste à établir un budget financier avec un objectif de revenu 20 % supérieur. Cette approche garantit que le Chief Revenue Officer (CRO) atteint ses cibles, même en période difficile.
En adoptant une telle perspective, les leaders GTM deviennent des catalyseurs de croissance et s’assurent que le CFO peut planifier de manière plus précise et optimisée. Il est essentiel que les équipes sales établissent des prévisions de revenus réalistes mais ambitieuses, ce qui les place dans une position avantageuse lors des économies difficiles.
Les leaders GTM doivent donc se concentrer sur l’augmentation de la performance des ventes, mais aussi sur l’amélioration des efforts marketing pour maximiser l’apport de revenus. Chaque membre de l’équipe doit se voir comme un acteur clé dans le processus de génération de revenus, ce qui contribue à une vision collective au sein de l’entreprise.
Conclusion
La collaboration entre les leaders GTM et les CFO est essentielle pour optimiser les performances d’entreprise. En tenant compte des perspectives financières, en établissant une ligne de communication claire et en acceptant la friction constructive, les leaders GTM peuvent mieux s’aligner avec les objectifs financiers et stratégiques de leur CFO. Cela se traduit non seulement par une dynamique de travail plus harmonieuse, mais aussi par des résultats financiers positifs pour l’ensemble de l’organisation.
Ressources supplémentaires
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